Treinamentos comportamental e técnico andam juntos
31 de janeiro de 2008 às 00:05
Portal e-Learning Brasil
Uma das jornalistas mais conhecidas do país tinha um grande medo: fobia de avião. No ano passado, Fátima Bernardes admitiu que precisou passar por um trabalho com abordagem comportamental para superar o pânico, adquirido quando engravidou de seus três filhos. Este foi um típico caso de limitação pessoal que chegou a atrapalhar a vida profissional da jornalista: como não conseguia voar, suas tarefas de apuração de notícias à frente do Jornal Nacional ficaram comprometidas. Somente em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da fobia, ao cobrir a Copa do Japão.O caso da jornalista ilustra uma das benesses da chamada abordagem comportamental. Introduzida em 1947 nos Estados Unidos, a teoria admite que os aspectos comportamentais influenciam a capacidade motivacional dos colaboradores. Logo a seguir, começaram a surgir treinamentos voltados para esta realidade, que se propunham a melhorar características de comportamento para que a motivação para o trabalho crescesse. No caso da jornalista, apesar de não ter passado exatamente por um treinamento, foi este estilo de abordagem que melhorou uma limitação que atrapalhava seu trabalho. O mesmo vale para executivos que precisam desenvolver características como auto-estima, comunicação, timidez etc.Porém, a aplicação de técnicas e treinamentos comportamentais não deve nem pode substituir abordagens mais tradicionais, a exemplo dos eventos de atualização técnica. Na Yamaha, por exemplo, os dois andaram juntos por um período de nove meses, quando a empresa descobriu que seus funcionários precisavam se conhecer melhor. De acordo com o CEO da consultoria Thomas International, Victor Martinez, responsável pela condução do processo, com o passar do tempo, à medida que as devolutivas dos colaboradores sobre o curso comportamental eram coletadas, pôde-se perceber que havia algumas carências de atualização técnica que podiam ser melhoradas a partir de mudanças de conduta. E vice-versa.Na verdade, em muitas ocasiões é mais importante para um executivo saber se relacionar ou superar limitações sociais, que, propriamente, absorver muitos conhecimentos técnicos sobre um determinado assunto. “Quando você vai avançando na hierarquia da empresa, precisa dominar com mais intensidade os aspectos comportamentais”, diz o CEO. É assim que executivos conseguem mudar de cargos gerenciais entre companhias de segmentos diferentes sem prejuízo da função. Martinez acredita que os aspectos técnicos costumam ser aprendidos com mais facilidade, porém é muito mais complicado fazer um tímido aprender a ser extrovertido, por exemplo.HabilidadesFoi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela Yamaha, os consultores trabalharam no sentido de identificar outras necessidades além do auto-conhecimento. A empresa, então, se deu conta de que havia demandas de caráter técnico que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades emocionais. O que era um treinamento de poucas semanas se estendeu para os nove meses, sendo que a Yamaha optou por aplicar tanto uma atualização técnica quanto comportamental. Empresas como a Klabin, por exemplo, já de saída, aplicam os dois tipos de treinamento em conjunto e continuamente com funcionários recém-admitidos, principalmente nos processos de contratação de trainees.O treinamento comportamental vem sendo amplamente utilizado em casos como estes, tentando desenvolver habilidades que estão latentes em cada executivo. Porém, não deve ser visto como milagroso nem completamente relegado a segundo plano. Dessa forma, o ideal é dosar e equilibrar a aplicação dos dois tipos de abordagem (técnica e comportamental) até porque, na verdade, uma pode apontar deficiências que seriam resolvidas pela outra. Um facilitador tem condições de perceber, durante um workshop de atualização profissional, que os colaboradores têm problemas para se comunicar uns com os outros e sugerir um trabalho para melhorar essa habilidade.Entretanto, a preocupação com a abordagem comportamental costuma ser rara. Em grandes empresas (que representam a minoria no país), este é um compromisso que está na agenda há apenas três anos, diz Martinez. Nas médias, os treinamentos comportamentais só atingiram 60% delas, enquanto muitas pequenas ainda nem têm noção da importância ou até mesmo do que seja esse tipo de projeto. Boa parte das últimas, ao atualizarem as competências dos seus funcionários, não transporta o potencial desenvolvido para o dia-a-dia, tornando inútil o conhecimento adquirido pelo colaborador.Estímulo na práticaDavid Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/SP, explica que a abordagem comportamental, por si só, já é um grande catalisador de mudanças dentro da companhia, mas, quando o ambiente de trabalho castra as modificações sugeridas, podem surgir ainda mais problemas. “O treinamento mexe com o jeito como a pessoa é e não pode vir desvinculado de mudanças na própria forma como a empresa trata seus empregados”, explica ele. Ou seja, estimular um gerente a desenvolver a capacidade de liderança, mas podá-lo constantemente, a longo prazo, causa desmotivação e leva este funcionário a se afastar da empresa, por exemplo.Por isso que, antes de provocar a mudança comportamental na organização, Carlessi aconselha um estudo prévio e identificação de competências a serem incutidas nos perfis de cada profissional. Depois disso, o trabalho continua com a implantação de coaching para que as modificações realmente façam efeito entre os funcionários. Porém, não basta aplicar um treinamento comportamental apenas uma vez: ele deve ser constantemente reforçado até que os colaboradores incorporem as características propostas pelo treinamento. E mais, a partir do momento em que se trabalha com base no comportamento, é preciso admitir que todo indivíduo é um tomador de decisões, autônomo, que se comporta buscando soluções satisfatórias para sua vida.Antes de provocar mudanças, portanto, é preciso estar preparado para elas. Esse foi o caso da Unimed Nacional, que aplicou um treinamento de gestão de tempo para seus colaboradores e retirou do encontro várias idéias sugeridas por sua equipe de atendimento. “Esse foi um dos casos em que eu percebi que a empresa realmente estava interessada não apenas em mudar, mas também em saber como acompanhar de forma eficiente as mudanças de comportamento de seus funcionários”, diz Carlessi.
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